Problem Tree

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La técnica del árbol de problemas es una herramienta de mapeo visual para analizar retos organizativos complejos, revelando sus raíces (causas), tronco (problema central) y ramas (efectos). Por si el lector no tuviera claro la diferencia entre causas, problemas y efectos (cosa que es muy normal en las organizaciones donde se atajan los efectos pero no las causas), haremos un breve repaso de qué es cada uno.

  • Problema: Es una situación o cuestión que requiere una solución, genera dificultad o impide lograr un objetivo.
  • Causa: Es el motivo o la razón principal por la cual ocurre un problema.
  • Efecto: Es la consecuencia o el resultado generado por el problema o la causa.
    Por ejemplo:
  • Problema: Disminución de las ventas en una empresa de servicios de alojamiento web.
  • Causas:
    • Servicio postventa deficiente: el personal no está bien capacitado y puede ser poco amable.
    • Mala calidad del producto: el sitio web de los clientes se cae con frecuencia o tiene baja capacidad.
    • Aumento significativo del precio del servicio
  • Efectos:
    • Mayor insatisfacción y quejas por parte de los clientes.
    • Pérdida de clientes actuales y menor captación de nuevos.
    • Daño en la reputación de la empresa y reducción de los ingresos

A estas definiciones, me gustaría añadir la de “conflicto”, que es como normalmente se manifiestan los problemas, y hay que estar muy atentos a ellos; en el caso del ejemplo, sería el dueño de la organización que se quejaría por la bajada de ingresos o los accionistas por la perdida de rentabilidad.

Este método es especialmente valioso en proyectos de transformación a gran escala, donde cuestiones como la resistencia al cambio, las ineficiencias de los sistemas heredados o los departamentos aislados pueden entorpecer el progreso. La técnica del árbol de problemas se puede emplear en varias fases de la iniciativa de transformación, pero tiene especial relevancia usarlo en las primeras fases de ideación y planificación. Es ideal cuando se trata de problemas multifacéticos que parecen abrumadores, como la revisión de los procesos de la cadena de suministro. Al desglosar los problemas de forma sistemática, podemos abordar por partes la solución y fomentar la colaborativoración de las partes interesadas. En estas fases iniciales del proyecto, vamos a poder usarlo como brújula para saber si se necesita un cambio, qué tipo de cambio sería sin entrar en detalles y qué beneficios podríamos llegar a tener. Esta doble visión de “lo que va mal” y “cómo puede ser cuando vaya bien”, hace que este ejercicio ayude a involucrar a las partes interesadas, sobre todo cuando hablamos del futuro. Aunque la técnica es sencilla, su poder reside en su naturaleza visual e iterativa, que anima a los equipos a ir más allá de los síntomas superficiales para descubrir problemas sistémicos y a visualizar el cambio necesario.

El proceso #

  1. Definir el problema
    Para definir el problema a analizar, podemos tomar como inicio alguno de los que hayan surgido de las tecnicas anteriomente explicadas. Otra opción puede ser realizar sesiones de brainstorming para articular el problema central de forma clara y concisa dentro de un contexto. Para que el problema quede especificado de manera unívoca, se tiene que evitar expresiones vacias como “los pedidos no llegan” y detallar más qué es lo que se quiere solucionar, utilizando términos más específicos como “Visibilidad ineficiente de la cadena de suministro”.
    Este paso garantiza que todos estén de acuerdo en el “tronco” del árbol, es decir, el problema central que se ramifica en efectos y tiene su origen en causas más profundas.


  2. Identificar causas y efectos
    Una vez definido el problema principal, es hora de profundizar en el “por qué” y en “qué sucede después”.


    El “por qué” son las causas (las raíces del árbol); son los factores subyacentes que contribuyen al problema. Ejemplos podrían ser una formación inadecuada del personal, una integración deficiente de los datos o la resistencia cultural en un contexto de transformación.
    El “qué sucede después” son los efectos (las ramas del árbol), son las consecuencias, como la reducción de la satisfacción del cliente, la pérdida de ingresos o el agotamiento de los empleados. Utilizar técnicas como los “5 por qué” o diagramas de Ishikawa (xplicados más adelante en el libro) o de espina de pescado para descubrirlos. La técnica de los “5 por qué” consiste en preguntar “¿por qué?” varias veces (usualmente cinco) para profundizar en la causa de un problema hasta llegar a su origen o causa raíz. Cada respuesta sirve de base para la siguiente pregunta, permitiendo identificar el motivo fundamental detrás del problema en lugar de quedarse solo con causas superdiciales o sintomas. Por ejemplo: La aplicación móvil tiene errores frecuentes y problemas de rendimiento.



    • ¿Por qué hay errores frecuentes y problemas de rendimiento?: Porque la aplicación usa librerías antiguas que generan conflictos.

    • ¿Por qué usa librerías antiguas que generan conflictos?: Porque no se actualizan ni eliminan librerías obsoletas durante el desarrollo.

    • ¿Por qué no se actualizan ni eliminan librerías obsoletas?: Porque el equipo no dedica tiempo para hacer mantenimiento del código regularmente y solo añade funcionalidades nuevas.

    • ¿Por qué el equipo no dedica tiempo para mantenimiento del código regularmente y solo añade funcionalidades nuevas?: Porque no está asignado tiempo para esas tareas en la planificación del proyecto.

    • ¿Por qué no está asignado tiempo para esas tareas en la planificación del proyecto?: Porque el negocio prima vender que tendrá funcionalidades nuevas por encima de otras necesidades como reservar tiempo para eliminar librerías obsoletas.


    En las sesiones de trabajo, podemos ir apuntando tanto las causas como los problemas en etiquetas autoadhesivas e irlas colocando en una pared, debatiendo si se deben mantener o no como parte del ejercicio. En el siguiente paso las iremos colocando de manera más estructurada para que nos ayude a conocer mejor el problema analizado.


  3. Crear la estructura
    Si la técnica se llama “The problem tree”, en algún momento tendremos que ver algo con la forma de un árbol ¿verdad?. Este es el momento. En este paso nos disponemos a colocar las causas y los efectos alrededor del problema, simulando la forma de un árbol. Se situa el problema analizado en el centro como el tronco. Debajo, se ramifican hacia abajo en raíces para las causas, agrupándolas jerárquicamente, primero las más inmediatas y luego las más profundas (por ejemplo, causas inmediatas como “errores en la introducción manual de datos” que conducen a otras más profundas como “falta de inversión en automatización”). Por encima del tronco, se extienden hacia arriba las ramas que representan los efectos, mostrando la escalada, y nuevamente colocando cerca del tronco los efectos más inmediatos, y mas alejado los efectos a largo plazo (por ejemplo, “retrasos en los envíos” que conducen a “pérdida de cuota de mercado”)..
    La estructura puede ser creada con las etiquetas autoadhesivas directamente sobre el mural, o usado herramientas gráficas. Es aconsejable usar un medio donde se pueda fomentar la discusión, añadiendo o cambiando causas y efectos, para llegar a un árbol de consenso.



Esquema del árbol de problemas
1.6 Esquema del árbol de problemas

  1. Analizar las relaciones
    En este paso se tranzan las rutas en el mapa para comprender las interconexiones. Esto implica validar los vínculos: ¿Una causa conduce directamente al problema o hay un intermediario? En los proyectos de transformación, es posible que se descubra cómo una causa como la “arquitectura empresarial fragmentada” afecta a múltiples efectos, como los riesgos de cumplimiento normativo y los problemas de escalabilidad. Mediante flechas o líneas podemos indicar las relaciones y así destapar los bucles de retroalimentación, por ejemplo, cómo la insatisfacción de los empleados (un efecto) podría convertirse en una nueva causa al aumentar la rotación de personal, es decir, tendríamos las ramas conectadas con las raíces (un síntoma malo porque normalmente supone refuerzo del problema).


  2. Priorizar los problemas
    No todos los obstáculos son iguales, se deben clasificar las causas y los efectos según criterios como el impacto, la viabilidad de abordarlos y la urgencia. En la gestión del cambio organizativo, herramientas como las matrices de priorización (por ejemplo, la matriz de Eisenhower o la matriz de riesgos) pueden ayudar a puntuar los elementos en escalas que indiquen dónde merece la pena poner el foco para maximizar el beneficio. Hay que centrarse en las causas fundamentales con mayor influencia: solucionar una causa como “formación digital insuficiente” podría resolver múltiples efectos en un proyecto de transformación.


  3. Desarrollar soluciones
    Para buscar soluciones, se transforma el árbol de problemas en un “árbol de objetivos” convirtiendo los aspectos negativos en positivos. Para cada causa, se buscan contramedidas: si tuvieramos “falta de integración” en el árbol de problemas, podríamos poner “implementar una arquitectura basada en API” en el arbol de objetivos. Los efectos se convierten en objetivos, así, “relaciones deterioradas con el cliente” en el árbol de problemas, en este nuevo árbol podría aparecer como “clientes satisfechos con el trato recibido”. Aquí es donde brillan las técnicas de ideación: utilizando talleres de design thinking se generan ideas y se garantiza que las soluciones se alinean con los objetivos de la empresa.


  4. Comunicar los resultados
    Compartir los resultados con los stakeholders usando narrativas claras e imágenes que apoyen el discurso. Usar el árbol de problemas (y de objetivos) en informes, paneles de control o reuniones generales, utilizando la narración para resaltar los aspectos más importantes.


  5. Integrar en la planificación estratégica
    El árbol de problemas da información valiosa para la hoja de ruta general de las organizaciones. Sabiendo efectos positivos a largo plazo, ayudará a vender iniciativas cuyos beneficios no serán tangibles en el corto. Se puede vincular a marcos como los cuadros de mando integrales o los OKR, asegurándose de que las soluciones que se incorporen a las carteras de proyectos sean las que, en teoría, mayores beneficios generen. Además, los caminos trazados entre las raices y las ramas, proveen de pistas para realizar el seguimiento de las iniciativas puestas en marcha para conseguir los objetivos marcados en el árbol de objetivos.


  6. Supervisar y revisar
    Un mapa no sirve de nada sin actualizaciones. Establecer métricas para realizar un seguimiento del progreso, como indicadores clave de rendimiento (KPI) para reducir el tiempo de inactividad en las iniciativas. Para mantener la vigencia, se deben programar revisiones periódicas y revisar el árbol para ajustarlo a nuevas causas, como las regulaciones tecnológicas emergentes.


Consejos #

El árbol de problemas es una técnica que me gusta especialmente por ofrecer varias ventajas en contextos de transformación. En primer lugar fomenta el systems thinking (pensamiento sistémico), esto es plantea un enfoque que busca comprender la realidad considerando todas las partes, sus interconexiones y cómo estas interactúan dentro de un sistema, en lugar de analizar elementos de manera aislada. Esto nos va a permitir identificar patrones, relaciones y efectos a largo plazo dentro de sistemas complejos. Por otro lado facilita la participación de los stakeholders. Dado que es una técnica eminentemente gráfica, ayuda a colaborar y a entrar en el debate de las partes, desvelando interdependencias ocultas que de otro modo no saldrían a la luz. Todo esto provoca que el output de este análisis sea de gran utilidad para proyectos complejos que involucren varias áreas.

Pero no todo son buenas noticias. Entre sus mayores inconvenientes se encuentran la complicación excesiva (demasiadas ramas o raices) o el pensamiento grupal si la facilitación es deficiente. Esto suele suceder porque en el momento de la ideación de causas y efectos se incita a añadir más y más entradas sin control, y cada persona quiere ser el que más aporte y solo las suyas son las buenas, con lo que se acaba aceptando todo (aunque no tenga que ver con el problema). Esto se puede mitigar con moderadores estrictos y neutrales que se ciñan al problema.

Como hemos mencionado el problema, hablemos de él. El análisis del árbol, tanto para los problemas como para los objetivos, tiene como epicentro “el problema”. Esto quiere decir que definir y contextualizar el problema es clave para obtener un buen árbol.

En cuanto al número de ramas y raíces, es mejor no tener más de 2-3 niveles de profundidad con 3-5 entradas por nivel, de lo contrario se volverá inmanejable.

Para obtener las causas, se debe profundizar en ellas y no quedarse con los primeros síntomas que encontremos. Para ello, técnicas como los 5 por qué o los diagramas de Ishikawa son de gran utilidad.

Remember : Tener un número elevado de ramas(efectos) y/o raices (causas), pueden hacer que el árbol sea muy difícil de analizar y obtener resultados realmente válidos.

A la hora de crear las relaciones, no hay que fiarse de la primera impresión. hay que validar los vínculos preguntandose “¿Esta causa conduce realmente al efecto?” y buscar bucles de retroalimentación. Una manera de comprobar si son reales o no estos vinculos es comprbándolos con datos o con anécdotas de los stakeholders. El facilitador se debe mantener neutral y cuestionar con respeto todas las suposiciones.

Ejemplo #

Consideremos un ejemplo donde una empresa de seguros se encuentra en un proceso de transformación y durante sesiones de entrevistas y otros métodos, ha quedado claro que tienen dificultades en los procesos debido a un sistema ineficiente de tramitación de las reclamaciones. Sobre ese problema central es sobre el que se revisan las posibles causas y efectos. Una vez se tienen la lista depurada de ellos, se genera el árbol tomando en consideración las dependencias de causas y efectos y su relación con el problema, quedando un árbol como el de la figura XXX

Por ejemplo, podemos ver entre las causas de que el sistema sea ineficiente se encuentra que tenemos errores en los datos proporcionados y esta causa a su vez se debe a que existen entradas manuales de datos. Otra causa por la que el sistema es ineficiente es que la información tarda en ser compartida, y esto es a causa de que hay una comunicación pobre entre departamentos y esto genera silos. Entre los efectos, vemos que existen retrasos en los pagos a los clientes, que hace perdamos clientes y a su vez cuota de mercado.

Árbol de problemas
1.7 Árbol de problemas

¿Como podríamos resolver este problema? Aplicamos el árbol de objetivos para obtener información de cómo solventarlo. Para ello comenzamos poniendo en positivo el problema, y continuamos haciendo lo mismo con las raices y las ramas. El árbol obtenido sería algo como el de la figura XXX

Árbol de objetivos
Fig. 1.8: Árbol de objetivos

El contrario de tener un sistema ineficiente, es tenerlo eficiente. En cuanto a las raices que hemos leido anteriormente, en este caso, para ser eficiente debemos tener menos errores humanos a la hora de introducir datos, y esto se hace mediante la automatización de procesos de entrada. De igual modo, será eficiente si la información es compartida en tiempo y manera, para lo cual se necesitan departamentos integrados con comunicación fluida. ¿Cómo repercutirá esto en el futuro?, la respuesta está en las ramas. Se conseguirá pagar a tiempo a los clientes, lo que proporcionara altas tasas de retención de clientes y ganar cuota de mercado. Ahora podemos trabajar las iniciativas al rededor de las causas raíz, usando técnicas como RICE para priorizarlas y maximizar el valor obtenido en la mayor brevedad de tiempo.

Referencias #

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